发布时间：2024-11-10 来源：常见问题
之前在陪跑、辅导企业的时候，我经常会参与他们的经营分析会，见多了慢慢我就发现不一样企业的经营分析会，风格也不太一样。接下来，我们就详细说说。
最近这二三十年来，民企发展得特别快。为了尽可能多地赚钱，大家一直在追求极简的架构，虽然控制住了成本，但企业管理系统的专业化程度也受到了制约。开经营分析会的时候，基本上就是老板在问询，部门或者团队的负责人来回答，答的不好还会被老板批评一顿。
因为民企没有系统、流程来控制风险，所以它的经营分析会跟拆盲盒一样，有些时候会带来惊喜，有些时候会爆出一个大雷。所以，民企的经营分析会上老板经常会一惊一乍，而参会人员也都如履薄冰，不知道谁又要扛雷。不过，现在情况好了很多，很多非公有制企业通过上市、引进优秀的团队、引进职业经理人等，已经把自身专业化、职业化程度提升了很多。
央企、国企的经营分析会比较规范，他们准备的报告、校准的数字，语言的表达也非常严谨，讲究字斟句酌，但在会后的计划落实上，责任分配不够明确，数字化、量化的东西相对少一些。比如，开会后布置任务，往往不会明确告诉你得减少到多少比例，谁来负责，具体何时完成这一些细节。他们更倾向于用文字和语言来表达，而不是直接用数字和图表。
首先，外企开经营分析会的经验比较丰富，为提升会议的效率，他们会在会前做好充足的准备，确保大家能把要讨论的问题提前商量好。然后，很多外企都有数字化的管理系统，有红绿灯看板作为支撑，所以在分析的时候，基本都会按照数据来，一步一步往下走，几乎不会产生无谓的争吵。
开会时，财务会先报告经营结果并做多元化的分析，引出经营上的问题。采购、制造、研发……哪个环节出现了问题，就由主要的负责人来回答。之所以是财务来引导会议流程，是因为在外企财务的地位比较高，可以管住那些制造、销售等部门老大们，这也算是一种优势。
有了会前的充分准备和会议时的高效流程引导，外企的经营分析会效率非常之高，通常一个小时就结束了。会后，企业也会按照清单，持续跟踪经营改善的进度，等到下一次经营分析会的时候，还会回顾之前改善的结果是不是达到预期目标。相比之下，虽然外企的经营分析会看上去平淡无奇，有时候甚至还有点枯燥乏味，但却是问题最少，效果最好的模式，基本上不可能会出现重大的风险。在外企这么多年，我还没怎么遇到过某个环节出了巨大漏洞的情况。
其实，经营分析本身就是一个错题本，也是企业在成功道路上的葵花宝典。它能分析出各种经营中结构性的问题，包括战略、产品、客户、运营等等方面的问题，帮大家在哪些能做，哪些不能做，哪些可以做，哪些可以不做，如何抉择路径，怎么匹配资源等方面达成共识，并驱动整个组织按照既定的方案坚决地去执行，使战略落到经营上去。而通过持续的经营分析，你也可以一步步提升个人的经营和组织能力。
经营分析会不仅仅是为了找到问题，更要找到处理问题的方法，而这样的解决方法概括来说有四个方面，加、减、乘、除。
很多企业都在做加法，加班、加点、加任务、加周、报日报、加考核力度等，最多思考一下乘法，但很少会想减法或除法等。
2002年，宋志平先生被任命为中国建材总经理，此公司当时能够说是负债累累。就在这种困难期，宋志平先生组织大家开了三天的战略分析会，主要内容是公司未来到底要做什么。很多人不理解，认为大家连饭都吃不上了，还开什么会呢。
当时集团公司组织了行业里所有的资深专家、学者，包括退休的一些老在一起开会，共同研讨企业未来的发展到底是什么。讨论了三天，最后得出的意见是做水泥，因为水泥在建材产业里面占GDP的七成。于是宋志平先生决定带领公司进入水泥赛道，这就给公司加快速度进行发展打下了坚实的基础。
这里面所蕴含的就是乘法。因为只有在巨大的空间中，才有机会去做大的乘法。如果市场占有率只有10个亿，那天花板就是10个亿；如果有万亿份额，你有可能占1/10，是非常大的一个份额了，这就是乘法的力量。
随后的几年，中国建材确定之后就开始做联合重组。各位注意，这又是一次乘法的概念，不是简单的自己去做、去构建能力、去招兵买马，那样扩张得极慢，而且不利于资源的优化和整合。大家在选择赛道和制定经营战略时，要考虑到大趋势。也就是说，得符合两个条件：一个是大的增长趋势，另一个是整合的需求。
乔布斯回到苹果之后，砍掉了90％的产品。当时有一句话大概意思是说，他希望苹果的产品，放在一个小桌子上就足够了。这很明显就是在做减法。减法说着容易，实际上开完经营分析会之后，又有多少次真的谈到减法呢？更多的时候都是在说让大家继续加油，加班加点、增加日报周报的次数、跟踪频次、增加这些客户等等，总之就是各种加法。很少提到是否能在哪个地方聚焦，看看哪些地方能做减法，去聚焦。
Costa跟苹果有些类似。大家都知道，Costa在中国是开一家火一家，为何会这样呢？Costa是会员制超市，整体走的都是中高端路线，东西的品质高，但性价比不差。
我们老说价本利，价本利来自其定价，而定价来自品质。当Costa可以跟别的商家比产品差异性时，它就拥有了定价权。Costa的每一种商品挑2～3个品牌，减少用户的选择的烦恼，这就是减法。让用户也做减法，同时还减了自己的经营成本，这是双赢。
Costa在全球41个国家开了600多家店。虽然600多家听起来不算多，可能还不如中国的一些商家在国内一个大商场里的店铺多，但是它的年销售额达到了970亿美元，会员数量有9000多万，光靠这些会员就能赚30亿美元。
那它的核心靠的是什么？靠的就是性价比，还有一种独特的经营模式：真心替用户去做了减法。
南城香的老板，当时在北京苏州街开了一家300平的店来做快餐。奇怪的是，虽然人流量起来了，流水也很好，但他算账算到第六个月时发现了自己月月都赔，于是他决定把这个店关了，开始分析究竟是什么问题造成的。
一、这家店炒菜、小吃、粥等几乎什么都有，这就从另一方面代表着各种都要专业的师傅；
二、能耗非常高。比如说炒菜，就需要比较大的厨房，同时需要有较高的能耗：配很多人、流程复杂、品类繁多等等。
很多企业只是看到了表面问题，利润不好就是降本增效，但无论是降低大厨的工资，或者降低菜品的成本，都可能会导致一个恶性循环：质量越来越差，员工满意度也不行，提供的食物和服务自然就更差了。
其实南城香真正的问题就在于门店的效率，苏州街寸土寸金，300平米的快餐店，坪效（坪效 = 销售额 / 门店营业面积）不行，盈利覆盖不了成本。那如果我们也可以把门店的面积控制在更小的范围内，即使销售额不变，坪效是否也能得到提升，门店是不是就能挣钱了呢？
南城香的老板就是做好了这个除法，才有了现在非常赚钱的门店经营模式。南城香的平均门店面积是150平，最小的只有75平，而即便是最小的门店，日均流水也能达到3万元，这是很多连锁餐饮品牌做不到的。
首先，南城香简化了产品结构，只保留了制作简单、受众广泛的主打产品，比如肥牛饭、馄饨等。这些菜品的制作不再需要明火，只需要几个电磁炉，去掉了灶台的位置，门店的空间需求大大缩减。同时，因为菜品制作简单，门店也不再要专业的厨师，人力成本也大大降低。
这个故事里的门店效率不是通常理解的快，而是坪效的提升。比如说，你店里要赚3万块，在大多数情况下要300平方米，而我可能150平方米甚至75平方米就够了。那你还能竞争过我吗？当我有了更高的毛利，我可完全把多出的利润用于员工激励，激发他们提供更好的服务，这样就形成了一个良性循环。
以汽车经销商的经营分析为例，想要分析经营情况，一般来说都会从财务入手。看看收入、成本、利润、资产效率、偿还债务的能力，然后再将现金流等指标罗列出来，做各种比。没有干好的就补差距、列清单、会后落实、追差距。
这样的经营分析，就真成了财务分析了，而且只是财务数据分析。经过这种分析，虽然也能找到一些提升效率或效益的方法，但很难提升你的核心竞争力。我们该先从战略的维度思考，然后再回到数据上核算。
首先是能源结构。如果你是卖车的，最先关注的应该是能源结构。过去你卖的都是传统燃油车，未来卖的都是新能源车，如果你没有跟上，你的店就非常有可能要关门了。
其次是品牌结构。过去热衷合资品牌，现在德系车在中低端市场已快被国产新能源车取代，就剩下些豪华车、高端燃油车仍然具有优势。
然后是区域结构。有的经销商想覆盖所有省市，但这样的布局比较分散。做得好的经销商就不一样，他们全国只开六七家店，都是在最核心的区域，这就是集中优势。
最后是分析数据。不应该从收入、成本、利润等数据的角度做多元化的分析，而应该从新车、售后、增值服务的投入产出等数据着手。过去二三十年，是供不应求的状态，4S店主要是靠卖新车赚钱，但现在时代变了，主要靠售后及增值服务赚钱。
这个例子中也有战略的考量，就是经营企业要怎么活下去。这样的一个问题要分析战略和前景。企业只有傍着“大款”才能赚钱，跟着一个都要倒闭的品牌是没办法赚钱的。
之所以要关注售后，是因为环境虽然在变化，但你还有保有量，比如你原来卖燃油车，现在不可能立刻卖新能源车。你只能去做保有量，这些车还在路上跑，你要想办法去联系他们，通过售后服务带来更多收益。
通过这个例子我想对大家说，无论做财务、搞战略运营，还是管人事、做经营策划，我们都要注意，别让自己变成“二传手”。当你只是个二传手的时候，就不是一个经营者，同时别人就会看不起你。
乘：尽可能地选择效率更加高的业务战略和业务组合，怎样在同行业内做出比友商更高的运营效率，干能带来更高效率的事。
普通学生主要做的是D，就是听课做作业，等考完试了卷子一扔，结束；优秀学生除了D，还做了P（预习）和C（错题本）。
很多企业不愿意讲战略，他们就想知道具体怎么做。常常听到的一句话就是，思考半天，不如马上挽起袖子干。
当你拥有了战略思维，才有机会真正懂经营，否则你只懂一个数字的罗列，或是冰山表面问题的跟踪。
第二句：what和where是战略问题，它们决定了how的水平。今天讲的加减乘除，其实都蕴含着战略思维，而PDCA就是战略的闭环，经营分析是战略闭环的末端，始于战略，忠于数字，是经营分析的灵魂。
第三句：战略的选择、规划、验证、调整，贯穿在经营中的每一个角落，它一点也不空也不虚，不在天上，它在你所有的行动当中。
你心中有了战略意识，就能应用到所有的实际在做的工作中。所以，战略决定生死，除了生死都是小事。以后无论聊战略、制度、经营分析还是减少相关成本，都要有战略思维才行，否则只能看到问题的表面，而看不到问题的本质。
